來源：百家號
出差期間，抽時間重新理了理這段時間有關品牌經營的思考。之所以替代“打造”這兩個字，主要認為：品牌是需要企業家一點一點去經營，是一個過程。說著簡單，做起來沒那么容易。
文章分別從以下角度展開：1、如何定義品牌；2、從需求出發；3、乘品類之勢；4、強化品牌地位；5、關于個體的思考。
如何定義品牌？
經營品牌之前首選需要清晰品牌這個概念---基礎且關鍵。品牌的定義：說法不一，各有各的說法。這里按角色分類，且先分這幾類：企業視角、專家視角、顧客視角。
先來看看企業視角
大多數企業家往往會認為只要在工商局注冊個商標，花些錢找工廠把產品生產出來，就算是做品牌了。擁有商標、工廠等資源，只是企業做品牌的基礎。品牌本身包含相對二字，相對競爭對手的產品或者服務，顧客/客戶為什么選擇你。如果企業生產的產品只是眾多消費者可有可無、極其普通，是無法在大多數消費者心智擁有“品牌的感覺”。
再來看看專家視角：
首先是羅斯.瑞夫斯先生的USP理論（獨特銷售賣點），強調品牌應當是獨特銷售賣點的代表。例如樂百氏純凈水的27層凈化、日豐管的管用50年，多強調物理層面的強化。比較適合行業發展前期、競爭初級階段目前在國內市場，貌似沒有太多人關注瑞夫斯先生的這個理論。
再者就是大衛.奧格威先生的品牌形象論（Brand Image Theory），強調品牌形象就是品牌的所有，每一份投入都應花在形象方面。最受策劃公司、廣告公司歡迎，常見套路：請明星、上央視、打廣告。
緊接著是杰克.特勞特與艾.里斯先生所發現、推廣的定位理論。強調品牌應當是某個品類或者某個品類特性的代表。發展至今，定位體系已經被人稱為“定位理論”。二人也有所區隔，一個更強調品牌領先的塑造，一個更強調更底層一點的品類定義。
結合過往應用定位思想工具協助品牌打造品牌的實踐來看：二者并沒有本質的區別，只是兩家公司區隔自身的宣傳用語。這里拋出一個視角，自用理論與宣傳理論，有興趣的伙伴可以繼續發掘，這里暫且不言。
企業家需要留心：定位理論并不是萬能的。凡是那些教你只要一用，就能沙土變黃金，帶來快速高效的增長。定位理論既然被稱為一門理論，自然有其應用邊界。從源頭出發，大競爭的市場環境是定位最能高效發揮自身的條件。
通用范式：以搶占心智，成為第一作為最佳的品牌打造方法。然而在很多行業，競爭只是剛開始，物理市場爭奪優化至關重要。
最后是顧客視角：
顧客才不管企業怎么定義品牌、專家怎么定義品牌?顧客在乎啥？顧客最在乎你的產品或者服務給他們帶來的切身的利益：你能不能品質好一點、服務人員能不能再熱情點、價格能不能再便宜點。
品牌并不是指單一的產品，并不是企業總是強調的廣告宣傳的那部分，也不是單純的某個門店服務員是否周到、熱情。而是顧客在購買前、購買過程、使用過程、售后服務等各個體驗的綜合感覺。對，對顧客來說，品牌就是一種感覺。
我們在逛商場或者買東西，和門店店員溝通的時候，多數不能夠很清晰的傳達品牌的差異化、或者他們的服務比較差。很容易讓我們覺得這家公司也就一般般，并不是像你標準化的一個品牌。綜合來看，品牌它是一個整體，是多個觸點綜合作用的結果。
再次提及需求
清晰顧客需求是品牌創造客戶的關鍵，是企業創造產品、發揮組織能力的基礎。顧客到底有哪些需求？從馬斯洛需求理論一圖可以看到，人的需求是從低級逐步升到高級的。較低層次的需求相對滿足，就會向高一層次發展。顧客購買你的產品、服務的時候，是在想著滿足什么類型的需求，是解決基本的、實用型的需求，還是需要別的層面的需求。
很多企業家接觸了定位理論，往往會把重心更多的放在品牌怎么爭第一、怎么做好傳播。很多時候卻忽略了對顧客需求的關注。大多數企業并不十分清晰自己的顧客到底由哪幾類人構成。
例如之前服務的幾家B2B企業，以及身邊的不少咨詢公司。大多數企業基于對自身能力、邊界的不甚了解，并不確切服務哪類企業更得心應手?？蛻裟：倪x擇、企業模糊的服務。在模模糊糊之間，開啟“戀愛之旅”，往往到最后很容易遇到“情感問題”。
在為企業提供品牌咨詢服務過程中，尤其是服務不那么大眾化的產品服務，如B2B品牌、中高端的產品服務，我們總會和客戶一起對用戶做系統的研究。不同類型的顧客特征有哪些，顧客更傾向于品牌為他們提供哪方面的價值。
如毛老先生在《中國社會各階級分析》所闡述的調研報告，系統分析了各個階級的經濟需求、精神需求；哪些是最急需團結的人、哪些可能猶豫不決。需求是企業發現新機會的原動力。企業不得不察。
乘品類紅利
單一顧客的需求通過匯聚，形成市場。市場之下，大多數企業并沒有足夠的資源、實力去生產各類產品來滿足所有的需求。企業總需要選擇某個有發展前景的業務類別---直接對接需求，這里稱為品類。以顧客口渴為例，一瓶純凈水可以滿足、一瓶可樂也行、一罐涼茶也沒太多問題。
企業不能試圖擁有所有，需要遵循市場分工定律：結合企業自身、競爭環境，選擇一個相對清晰的品類--賽道。無論是生產某個具體產品的企業還是從事咨詢服務的咨詢公司、知識工作者，我們都需要選擇一個清晰的賽道，以此投入自身的時間、精力構建自身的競爭優勢。
回到顧客端：顧客往往會基于需求選擇特定品類，在選擇特定品類之后會傾向選擇特定的品牌。
大多數品類都有一定的成長周期，從萌芽、初步發展階段到快速增長階段，再從成熟階段到衰退階段，直至逐步退出市場。如傳統的馬車、膠圈相機、傳統的功能手機。
從近幾年服務、接觸的企業來看，有企業所在行業確實處在快速發展階段，有企業處于行業逐步成熟的階段，如一些工業品企業；也有不少新興創業企業在嘗摸索可能新的品類如少女內衣、寶寶面條等等。其中，我們接觸更多的是處于穩步、快速發展階段的企業。
對這類企業來說，我們的建議通常簡單、粗暴：順勢而為，做時間的朋友。在清晰品類發展階段、品牌定位的基礎上，如何建立更多的渠道、觸達更多的潛在客戶，提高品牌曝光度以及轉化率。
對處在新業務探索階段的企業，更多的是建議企業：夯實產品基礎、通過不斷試錯的方式找到一個關鍵賽道，逐步步入穩步快速發展階段。
強化品牌地位
每一個行業都有很多參與者，只有少數領先的企業才能最大程度享受品類發展的紅利。在品類發展一開始就進入賽道的企業，需要在做好市場之實的同時，持續強化品牌在品類的領先地位。也就是我們常說的市場份額、品牌認知度，品牌提及率。而其中最關鍵的就是如何提升品牌和品類劃等號的能力---強勢品牌關鍵特征之一。
需求品類和品牌已經清晰界定之后，企業需要一步一步完善品牌，持續強化品牌地位。在品牌發展的過程當中，在每一個階段，每個環節它都有這種比較關鍵的增長因素，促進企業有效收獲更多的增長。
其中比較關鍵的的局限條件可能包括產品層面、渠道層面的、傳播層面的、組織層面等等。企業如何識別？前面有提到品牌它是一個整體，是多個元素綜合作用的結果。企業不可能一次把所有的資源時間精力平均分散到每一項事務、每一個動作層面。企業在不同的發展階段總需要有那么幾個關鍵動作需要把握。
舉幾個例子，先說一個中高端的餐飲品牌，因本身定位為中高端，門店裝修當然很關鍵。但在企業內部以及外部調研之后，我們發現這家企業每年花在裝修上的金額在逐年提升，氣派程度逐年攀升。
如果畫一個曲線的話，裝修投入增長給企業帶來的增長剛開始可能是逐步向上，隨后遇到一個拐點。裝修層面的優化工作，企業可能已經做到了90分，很難再去強化。如果把資源更多投入在服務、產品以及傳播層面，或許能夠給企業帶來新的增長契機。
再以我們服務的一家B2B工業品企業為例，這家企業的聚焦程度、專業化能力已經遠超同行。每年也都會花費很多資金、人力用在新產品研發層面。但企業多年實踐下來，發現新產品研發極其困難，似乎已經遇到行業天花板，很難突破。
這個時候企業應該向哪里要生產力？除了用于長期的儲備型研發之外，短期當下的關鍵更多需要在銷售人員以及傳播方面做適當的投入。企業不能只要“月亮“，忽略身邊的“六便士”。
關于個體的一些思考
最后一點是說到關于如何通過激發個人創造能力、提升組織整體的生產力。在服務企業落地品牌戰略定位工作的過程中，我們發現：凡是那些能夠充分尊重個體創造能力、愿意為組織成員提供盡其所能的企業，戰略落地能力遠超組織活力較差的企業。
如何定義個人和組織的關系？從市場的角度來看，個人和組織的區別相差甚小，組織直接參與市場競爭，個人借助于組織這個平臺，參與創造更多顧客/客戶。
個人只不過是迷你型組織，而企業只不過是個人的放大版，通過集合多個成員，以協作的方式共同創造更多價值。
在企業真實實踐方面，有兩種方式：
一種方式是以公司為平臺，企業賦能個體，完成個體品牌的重塑，這點比較適合在更多的B2B企業，尤其是針對在特定領域有足夠積累的銷售人員。身邊已有不少企業正在實踐。
另一種方式是企業內部部分環節市場化，以確定合適價格的方式承包給特定個人、小組。如同80年代國內由計劃經濟轉型市場經濟的經濟結構轉變，大部分企業都需要在特定環節，以承包的方式交給專業的個人。換言之，以交易替代管理，充分釋放個體創造價值的能力（做老板的欲望）。
身邊也有企業開始往這方面思考，其中應用比較好的是一家叫做綠航綠蘿的企業，以交易替代雇傭的方式，真正把特定環節外包給特定成員。
在企業落地戰略定位過程中，有一個極其關鍵的原則需要把握：在組織內部盡可能統一大家對于企業戰略和定位的認識。戰略和定位是兩個完全不同的概念，代表的內容也完全不同。戰略是如何通過有節奏的運營、一步步如何達到既定的品類目標。而定位是基于企業所處階段，識別出適合當下、能夠幫企業創造更多顧客的戰略表達。定位服務于戰略，戰略強化定位。
企業家需要把自己的角色從老板調整為一個宣傳家：首先在組織內部完成戰略的動員，其次在同合作伙伴的溝通方面，最終在顧客端建立強大、統一的品牌印象。
