創(chuàng)業(yè)是一種以盈利為目的的商業(yè)活動。但創(chuàng)業(yè)并不完全是為了盈利。創(chuàng)業(yè)、做生意、干革命事業(yè)，更多的是靠金錢的誘惑，而是要看你真的想學(xué)一行、專一行、愛一行。強化你企業(yè)的經(jīng)營理念，就是提高企業(yè)的誠信，贏得消費者的信任，提升企業(yè)。
管理大眾化的有效方法。如果你不熱愛你正在做的事情，世界上所有偉大的事業(yè)都不會成功。愛情，反映一個人的意識和狀態(tài)，是事業(yè)中最有活力的“因素”。
醫(yī)生小組
利潤點
第一個盈利模式很明確，就是醫(yī)生群體的品牌和服務(wù)體系的輸出。那么這就是一個輕資產(chǎn)的問題，因為博士群體剛開始的時候是輕資產(chǎn)。很容易發(fā)現(xiàn)自己的病，容易嘗試和犯錯。然后在醫(yī)生群的品牌和服務(wù)書中有兩類，一類是大V的醫(yī)生，也就是醫(yī)生群的創(chuàng)始人本身就是大V，他有醫(yī)療技術(shù)，他有服務(wù)特色，它能快速形成品牌，而且它自帶流量。
第一種盈利模式是專職醫(yī)生團隊。這個醫(yī)生團隊至少有五六個專職醫(yī)生，會有品牌和運營團隊。他們主要管理部門以改善業(yè)務(wù)。更重要的是，他們不僅僅是為了手術(shù)治療賺錢。如果從整個被管理部門來看，他們會有一個相對全面的收入。當(dāng)然，他們不是為了一下子成為醫(yī)生群體而辭職的。起初，他們可能沒有太多的醫(yī)生，比如兩三個。他們要求兼職或更便宜的品牌人員，但做了之后，他們在一個部門做得很好，然后復(fù)制了它。我見過類似的醫(yī)生群體，比如像Hadrem這樣的醫(yī)生群體就是這樣的例子，包括腎內(nèi)科的醫(yī)生群體，Kyle Rui，我覺得做得挺好的。
醫(yī)生會遇到的問題。
創(chuàng)業(yè)公司如何在經(jīng)歷了許多失敗的經(jīng)歷后生存下來，
首先，我們應(yīng)該從財務(wù)角度計算運營成本。投資金額與預(yù)期運營時間相匹配。公司的資金購買可以支撐幾個月的運營，我們可以測試幾種商業(yè)模式到什么程度。
二是快速實現(xiàn)自我造血，只有資本流入，才能給團隊帶來信心，為公司經(jīng)營減輕負(fù)擔(dān)；
三是啟動融資計劃，無論公司采取哪一步，都要積極與資本對接，確保后續(xù)經(jīng)營的安全；四是對接高端資源，與優(yōu)勢資源整合，提升平臺競爭力；
最后，團隊需要有一個對團隊(合作伙伴)有一致價值觀、信念和堅持的團隊。
許多醫(yī)生團體發(fā)展得不好。一是公立醫(yī)院很多醫(yī)生來多實習(xí)。其實他們的品牌意識和服務(wù)意識真的很難一下子改變。感覺以前在大醫(yī)院，出來肯定有病人。其實我出來的時候發(fā)現(xiàn)病人很少，他會覺得不耐煩，但是他不愿意讓他自己做品牌，他以為我這個大牌專家可以自己做宣傳。更何況中青年醫(yī)生時間有限。那么由此造成的一個情況就是體制內(nèi)的醫(yī)生很難形成團隊，也就是說如果你想打，沒有團隊會太松散，也就是你很難形成群體特征。
有一些大咖，比如學(xué)科學(xué)術(shù)學(xué)會主席等等。為什么有的醫(yī)生群體有時候不如幾個年輕醫(yī)生的合伙？因為協(xié)會是一個松散的組織，他做學(xué)術(shù)交流是可以的。但如果讓他一起當(dāng)醫(yī)生團，他的時間更多的是投入到學(xué)術(shù)交流和自己醫(yī)院的科室管理上，他們很難通過放在別的地方做科室建設(shè)而擰成一股繩。這是一個非常非常致命的問題，然后一個不愿意花錢去打造品牌和運營團隊。我覺得這是醫(yī)生的職業(yè)性質(zhì)，醫(yī)生比較謹(jǐn)慎。
醫(yī)生的職業(yè)特點就是我掙這個工資，我掙這個錢，所以大部分應(yīng)該是屬于我的，對吧？它應(yīng)該屬于我，這是自然的。但是，如果你經(jīng)營一家企業(yè)，如果你都是以這種精神個體戶，那么這不可能做大，所以你必須有一個共同做大做強的愿景，所以醫(yī)生應(yīng)該擺脫自己職業(yè)的一個局限。
